Sind weibliche Führungskräfte in erster Linie weiblich oder in erster Linie Führungskraft?
Durch Zufall bin ich im Blog von Wolfgang Goebel, dem Personalchef von McDonald’s Deutschland, auf einen Beitrag mit dem Titel “Wie ernst ist locker?” gestoßen. Was dem Titel nicht unmittelbar zu entnehmen ist, es geht um ein “Gender Meeting”, ein Treffen der “McDonald’s German Women’s Network Gruppe”, also eine Veranstaltung in Sachen politischer Korrektheit. Beim Lesen des Textes von Goebel ist mir vielmehr aufgefallen, wie unwohl sich Goebel in seiner “Rolle” als Personalchef in der “McDonald’s German Women’s Network Gruppe” gefühlt haben muss und wie durch den ideologischen Überbau des Genderismus aus einer einfachen sozialen Interaktion aus einer Begegnung, bei der Geschlecht eigentlich keine Rolle spielen sollte, eine Begegnung mit der dritten Art wurde, bei der außer Geschlecht nichts mehr eine Rolle spielt.
Goebels Unwohlsein, so meine These, wird daraus gespeist, dass er nicht weiß, welche sozialen Merkmale die soziale Interaktion in der “McDonald’s German Women’s Network Gruppe” bestimmen: Tritt er hier als Personalchef Angestellten von McDonald’s gegenüber, wie man das erwarten würde, oder hat er eine Interaktion mit Fremdgeschlechtlichen oder potentiellen Geschlechtspartnern vor sich? Mit anderen Worten, die sozialen Erwartungen, die sonst eine soziale Interaktion bestimmen, die Sicherheit, dass man beim Bäcker unabhängig davon bedient wird, ob man als männlicher Kunde einem weiblichen Angestellten gegenübersteht (oder umgekehrt), ist im Kontext des McDonald’s German Women’s Network Gruppentreffen, nicht vorhanden.
Diese Unsicherheit wird deutlich an Aussagen Goebels wie den folgenden, die mich an das sprichwörtliche Pfeiffen im Wald erinnern [meine Kommentare in eckigen Klammern]: “Ich denke, es spricht für unsere Unternehmenskultur, dass es für uns mittlerweile selbstverständlich ist, solch [spitze Finger] eine Veranstaltung durchzuführen [auch wenn ich mir nicht so ganz klar bin, wozu „solch eine Veranstaltung“ gut sein soll]. Ich selbst habe mich teilweise nicht so locker gefühlt [in der Mittelschicht fühlt man sich nicht unwohl, man fühlt sich nur locker oder weniger locker] wie ich es mir vorgestellt und vorgenommen hatte [Man muss sich vornehmen, dass man sich locker fühlt, wenn man mit fremdgeschlechtlichen Menschen, die Angestellte des eigenen Unternehmens sind, zusammentrifft – das Mitarbeitertreffen als inter-geschlechtliche Mutprobe!]. Ich habe einfach gemerkt, dass es Themen gibt, die wir noch nicht richtig adressiert haben und die, …, aber sehr deutlich von den Anwesenden fokusiert wurden” [Wie beseitigt man Verhaltensunsicherheit, wenn einem andersgeschlechtliche Menschen so fremd sind, fast so fremd wie wie Schwarze oder Araber, Homosexuelle oder Alien…]“.
Besser als Goebel kann man Unwohlsein kaum mehr artikulieren. Und woraus sich dieses Unwohlsein speist, wird deutlich, wenn man auf die zentralen Themen des Netzwerktreffens “fokusiert”. Eigentlich sind das keine Themen, es ist ein Thema, “das Thema”, dass es keine Frauen bei McDonald’s im Vorstand gibt. Dieses “Thema” gibt es im kurzen Beitrag von Goebel in Variationen, aber immer kreist es um den Begriff des “role model”, dem Goebel mindestens so unsicher gegenübersteht, wie den weiblichen Angestellten seines Unternehmens (d.h. eigentlich geht es um das fehlende “role model”, was abermals und einfach nur heißt, dass es keine weiblichen Vorständler bei McDonald’s gibt).
“Role model”, von Goebel wohlweislich unübersetzt gelassen, ist ein Begriff, den man aus dem Englischen nicht eins-zu-eins ins Deutsche übertragen kann, denn dem deutschen Begriff des “Vorbilds” fehlen alle Konnotationen, die den englischen Begriff “role model” auszeichnen. Besonders bedeutsam ist, dass im Begriff “role model” eine individuelle und eine positionale Komponente eine Verbindung eingehen, denn ein Indivuduum nimmt eine Position ein, die mit Rollenerwartungen verbunden ist, und füllt die Position in bestimmter Weise aus – spielt seine Rolle auf bestimmte Weise. Entsprechend ist es das Beste, für die deutsche Übersetzung von “role model” auf die Begriffe Rolle und Position zurückzugreifen, um zu zeigen, warum sich Wolfgang Goebel im Kreise seiner Mitarbeiterinnen als Vorgesetzter, der er nun einmal ist, so unwohl fühlt.
Ralf Dahrendorf hat bereits 1958 in seinem Homo Sociologicus die Begriffe der Position und der Rolle unterschieden: “Während Position nur Orte in Bezugsfeldern bezeichnet, gibt die Rolle uns die Art der Beziehung zwischen den Trägern von Positionen und denen anderer Positionen desselben Feldes an. Soziale Rollen bezeichnen Ansprüche der Gesellschaft an die Träger von Positionen, die von zweierlei Art sein können: einmal Ansprüche an das Verhalten der Träger von Positionen (Rollenverhalten), zum anderen Ansprüche an sein Aussehen und seinen ‘Charakter’ (Rollenattribute)” (Dahrendorf, 1977[1958], S.33). Vorstandsmitglied von z.B. McDonalds ist eine Position, eine Position, die von bestimmten Personen gefüllt wird, von denen wiederum erwartet wird, dass sie bestimmte Rollenattribute aufweisen und die entsprechende Position in einer bestimmten Weise ausfüllen, sich in einer bestimmten Weise verhalten. Und nach wie vor nur wenige denken bei Rollenattributen, die ein Vorstandsmitglied auszeichnen, an Geschlecht.
Vorstandsmitgliedern wird in der Regel eine ganze Reihe von Rollenattributen zugewiesen: Man erwartet von ihnen, dass sie (betriebs-)wirtschaftlichen Abläufen und Prozessen zumindest nicht ganz ahnungslos gegenüberstehen. Gemeinhin sollten sie zumindest auf einem Feld, z.B. dem Feld der Personalplanung und Personalbeschaffung oder, wie es heute heißt, des Human Resource Managements Experte sein und ihr entsprechendes Wissen in den Vorstand und die Leitung des Unternehmens einbringen. Aus diesen Rollenattributen wiederum ergeben sich Rollenerwartungen, Erwartungen an das Verhalten von Vorständen, also Vorgesetzten. So erwarten Untergebene regelmäßig ein überlegenes Verhalten, das mit der Fähigkeit einhergeht, Richtungsentscheidungen zu treffen und vielleicht sogar ein wenig von Charisma begleitet wird, so dass man als Untergebener der Ansicht sein könnte, der entsprechende Vorgesetzte wisse was er tue, sei entscheidungsfreudig und tatkräftig (Dass dem so ist, das belegt die Leadership-Forschung regelmäßig; z.B.: House (1992); Zhu et al. (2011)). Dies leitet über zu dem, was Erving Goffman (1983) über Rollen geschrieben hat bzw. über diejenigen, die Rollen einnehmen und entsprechend die Rollen spielen: Sie sind Darsteller im sozialen Spiel und sehen sich mit Erwartungen an die Position konfrontiert, die sie erfüllen müss(t)en und, je nach ihrer Darstellung mehr oder weniger gut erfüllen.
Nun sind Positionen in Unternehmen, anders als Positionen in Entbindungsstationen, nicht an das Geschlecht und entsprechende Erwartungen an Positionsinhaber auf einer Entbindungsstation gebunden.
Die an Positionen in Unternehmen gerichteten Erwartungen haben – wie gesagt – Attribute wie Kompetenz, Führungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Charisma, nicht jedoch Attribute wie männlich oder weiblich zum Gegenstand. Entsprechend ist die Forderung, Positionen in Unternehmen nach Geschlecht zu besetzen, ein Bruch mit dem bislang Gültigen, der zudem in eine Konfusion von Rolle und Position führt, denn plötzlich soll ein Merkmal, das in keiner Weise mit den Rollenattributen, die der Position “Vorstand” und seinem Inhaber zugewiesen werden, in Verbindung steht, die Besetzung der Position anleiten, wichtiger sein als die bislang soziale Erwartungen an das Rollenverhalten von Positionsinhabern gerichteten Attribute Kompetenz, Führungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen oder Charisma.
Der Positionsinhaber inszeniert sich entsprechend nicht als traditionelles Vorstandsmitglied und entlang der Rollenerwartungen an Fähigkeit, Kompetenz, Durchsetzungsvermögen oder Charisma, er inszeniert sich als Geschlechtsinhaber bzw. er wird an der entsprechenden Inszenierung gemessen – ob er das will oder nicht. Dies belegen eine Reihe sozialpsychologischer Untersuchungen, die gezeigt haben, dass die Bewertung derselben Frauen in Führungspositionen sich mit der Wahrscheinlichkeit verschlechtert, dass die entsprechenden Führungspositions-Frauen Ergebnis von positiver Diskriminierung, also Protegés und Bevorteilte einer betriebs-politischen Entscheidung sind (Heilman, 1997). Diese Ergebnisse belegen zudem, dass man die Rollenattribute, mit denen Führungspositionen nun einmal versehen sind, nicht einfach vom Tisch wischen und durch “Geschlecht” ersetzen kann – im Gegenteil.
Entsprechend kann eine deratig besetzte Position auch kein “role model” sein, denn wofür sollte sie ein “role model” sein?; dafür dass kompetente Frauen, wenn sie in Führungspositionen gehievt werden, an Ansehen verlieren und fortan als Quotengewinnler gelten?; dafür dass inkompetente Frauen als Geschlechtsteilinhaber Positionen erreichen können, die sie dann, wenn Leistung und Führungsfähigkeit wichtig gewesen wären, nie erreicht hätten? Die ganze unsägliche Diskussion um Frauen in Führungspositionen hat lediglich eines erreicht: Die Trennung zwischen Position und Rolle wurde für Frauen aufgehoben, so dass egal, ob sie Leistung bringen oder nicht, weibliche Positionsinhaber immer als Inhaber kraft Geschlecht und selten bis gar nicht als Inhaber kraft Leistung betrachtet werden (übrigens von Männern und Frauen in gleicher Weise), und sie hat dazu geführt, dass im sozialen Kontakt zwischen männlichen und weiblichen Mitgliedern eines Unternehmens ein Unwohlsein Einzug gehalten hat, das einen normalen Kontakt weitgehend unmöglich macht, weil man nicht mehr weiß, ob die sozialen Erwartungen, die die soziale Interaktion zwischen z.B. Personalchef und Mitarbeiterinnen strukturieren sollen und entlang der Rollenerwartungen an den Inhaber der Position “Personalchef” bzw. “Mitarbeiterin” verlaufen, nicht durch Erwartungen, die sich aus dem Geschlechtsteil des jeweiligen Interaktionspartners ableiten, ersetzt wurden. Dies führt, wie das Beispiel von Wolfgang Goebel sehr deutlich macht, zu erheblichem Unwohlsein (oder Verklemmtheit) zumindest auf Seiten des Personalchefs und hat vermutlich auch erhebliche Konsequenzen für die Effizienz und Effektivität betrieblicher Abläufe.
Literatur
- Dahrendorf, Ralf (1977). Homo Sociologicus. Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle. Opladen: Westdeutscher Verlag.
- Goffman, Erving (1983). Wir alle spielen Theater. Die Selbstdarstellung im Alltag. München: Piper.
- Heilman, Madeline E. (1997). Sex Discrimination and the Affirmative Action Remedy: The Role of Sex Stereotypes. Journal of Business Ethics 16: 877-889.
- House, Robert J. (1992). Personality and Charismatic Leadership. The Leadership Quarterly 3(2): 81-108.
- Zhu, Weichun, Avolio, Bruce J., Riggio, Ronald E. & Sosik, John J. (2011). The Effect of Authentic Transformational Leadership on Follower and Group Ethics. The Leadership Quarterly 22(5): 801-817.
