Wer ist der bessere Chef?

Über feministische Mythenbildung zum Nachteil der Frauen

Deutschlands Großkonzerne wollen die Frauenoffensive auf die Chefsessel unterstützen. In der Telekom sollen bis 2015 rund 30 Prozent Frauen Führungsverantwortung übernommen haben.

Fast ein Drittel der Führungsmannschaft der Allianz-Versicherung soll, jedoch ohne Terminnennung, aus Frauen bestehen. Infineon will bis 2015 etwa 15 Prozent Frauen auf Chefsessel hieven. BMW hat sich bis 2020 eine Frauenquote im Führungskorps von 15 bis 17 Prozent verordnet.

Mehrere Seiten Lobhudelei

Die Selbstverpflichtungen von Unternehmen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, verheißen Gutes, vor allem dann, wenn das zutrifft, was eine Gruppe von Unternehmensberatern, Wirtschaftstrainern und Publizisten, zumeist weiblichen Geschlechts, erkannt haben wollen. Demnach sind Frauen im Vergleich zu Männern teamfähiger, toleranter, mutiger, zäher, hartnäckiger, konsens­orientierter, fürsorglicher, flexibler, sozial kompetenter, ausgleichender, inspirationsaktiver, ruhiger, kreativer, weitblickender, empathieorientierter, realistischer, frustrationsfähiger, motivationsstärker, kommunikativer, diplomatischer und stressstabiler. Offensichtlich beherrschen sie die Klaviatur der Soft Skills perfekt. Man könnte mehrere Seiten dieses Artikels mit dieser Art von Lobhudelei füllen. Wenn sie zuträfen, müsste die Bezeichnung „schwaches Geschlecht“ eliminiert und durch „starkes Geschlecht“ ersetzt werden. Aber leider sind die aufgezählten Eigenschaften teilweise auch noch widersprüchlich.

Mythenbildung vs. Führungstheorie

Die Überzeichnung von Positiveigenschaften weiblicher Führungskräfte erinnert sehr an die Zeiten der „Eigenschaftentheorie“, auch „great man theory“ benannt. Sie untersuchte, welche Eigenschaften Führer von Geführten unterscheidet, beziehungsweise wodurch sich gute Führer von schlechten abheben. Die Begründung für den angeblichen Führungserfolg von Frauen beruht aber insbesondere auf den oben weiblichen Eigenschaften. Von „great man“, zur „great woman“. Doch erwies sich die Eigenschaftentheorie als wenig konsis­tent. Theorie und Praxis erkannten, dass Führung nicht einfach eine Sache des passiven Status oder des einfachen Besitzes von Eigenschaften ist, sondern eine dynamische Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Gruppe, in welcher der/die Führer/in ihren/seinen Status erhält, indem sie/er sich mit ihrem/seinem Wissen und Können orientierend auf die Gruppe einwirkt.

Eine Seite der Münze fehlt

Der Eigenschaftentheorie folgte die Situationstheorie. Hier wurde der situative Kontext in die Analyse des Führungserfolges eingebracht. Unterschiedliche Sachverhalte erfordern entsprechende Führungsstile. Führung soll sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen beziehungsweise Problemen vollziehen. Zu den situativen Faktoren können der Reifegrad der Mitarbeiter, das individuelle und das organisationsspezifische Wertesystem, die fachliche Kompetenz, die Art der Aufgaben, die Eigenschaften der Gruppen und viele Faktoren mehr gehören. Wenn es zutrifft, dass zwei elementare Verhaltensweisen, nämlich Leistungsorientierung und Mitarbeiterorientierung einander ergänzend den Führungserfolg konstituieren, dann scheint den Frauen eine Seite der Münze zu fehlen. Die Frauenfans haben mit ihrer Betonung der besseren Sozialkompetenz der Frauen, diese einseitig auf eine Rolle festgelegt, die der Wirklichkeit des Managements nicht gerecht wird. Eine gute Führungskraft muss die ganze Bandbreite an Führungsverhaltensweisen beherrschen. Oswald Neuberger hat schon vor 20 Jahren auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung von fürsorglicher Mitarbeiterorientierung einerseits und gewinnorientierter Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat.

Antagonistische Widersprüche

Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. Er spricht von Dilemmata und charakterisiert sie als antagonistische Widersprüche. So soll die Führungskraft einerseits Distanz wahren, andererseits aber Offenheit und Nähe aufbauen. Man erwartet, dass sie/er kooperiert, aber zugleich Konkurrenz schafft. Sie/er soll auf Sachlichkeit achten, aber auch Emotionalität zeigen, soll Ordnung durchsetzen und gleichzeitig Freiheit ermöglichen, soll vertrauen, aber auch kontrollieren. Anders ausgedrückt: Der/die Manager/in muss männlich und weiblich zugleich sein. Frauen sind falsch beraten, wenn sie den vielleicht gut gemeinten Lobpreisungen von Personalberaterinnen und Managementtrainerinnen Glauben schenken. Sie müssen dann damit leben, dass sie an solchen Etikettierungen, wie oben aufgezählt, gemessen werden. Die Sozialwissenschaftlerin Daniela Rastetter bringt es in einer Analyse auf den Punkt: „Es scheint, dass Frauen in die Falle der Macht laufen, wenn sie die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften als wahr und authentisch anerkennen“, denn „nach wie vor dienen die als weiblich bezeichneten Eigenschaften dazu, Frauen von Entscheidungspositionen fern zu halten“. Je weiter man/frau nach oben kommt, umso mehr nehmen die Konflikte der Steuerleute untereinander zu und umso mehr erweisen sich mütterliche Wesenszüge als kontraproduktiv.

Ein breites Set an Fähigkeiten

Die Mär von den besonderen weiblichen Eigenschaften ignoriert, dass ein Spitzenjob in Wirtschaft oder Verwaltung aus Führung und Management besteht. Als Führungskraft wirkt die/der Vorgesetz­te auf Menschen ein, als Manager/in­ auf technische und organisatorische Systeme und Sachverhalte. Führen bedeutet Sinn zu vermitteln, zu motivieren, kommunizieren und zu korrigieren, um nur die wichtigsten Führungsaufgaben zu nennen. Im Unterschied dazu geht es beim Managen eher darum, „Dinge“ und Menschen durch Methoden, Techniken und Kontrolle in Bewegung zu bringen, Zahlen und Daten zu analysieren und handzuhaben, Ziele zu vermitteln und das Unternehmen zu repräsentieren. Je weiter man/frau nach oben kommt, umso breiter muss das Set an Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhaltensmöglichkeiten aus beiden Bereichen sein.

Gern wird die Wissenschaft als Zeuge für die angeblich besseren Führungsqualifikationen der Frau zitiert. Wenn dann noch der Name McKinsey genannt wird ist das ein Beleg für die empirische Validität der Aussagen. McKinsey schreibt in seiner „Woman matter“-Studie (dt. „auf Frauen kommt es an“), dass Frauen im CEO-Rang profitabler und werthaltiger arbeiten als Männer. Kommagenau rechnen die Consultants vor, dass das Betriebsergebnis (EBIT) 11,1 (mit Frauen) zu 5,8 Prozent (ohne Frauen) beträgt. Die Kapitalrendite beläuft sich auf 11,4 zu 10,3 Prozent. Ursache: Der unterschiedliche Führungsstil der Frauen. Aber es müssen mindestens drei Frauen im Vorstand eines Unternehmens sein.

Von Korrelation und Kausalität

McKinsey korreliert den Frauenanteil mit dem Geschäftserfolg. Das ist ähnlich fragwürdig wie die Korrelation der proportional Abnahme der Kindergeburten im Verhältnis zum Verschwinden der Störche. Man schließt von einer Korrelation auf eine Kausalität. Man kann zwar den Erfolg eines Unternehmens u.a. auf den Frauenanteil zurückführen. Aber vielleicht ist es umgekehrt, nämlich dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens eine fortschrittliche und experimentierfreudige Personalpolitik ermöglicht? Leider haben die McKinseyaner nur die Jahre 2005 bis 2007 untersucht, also eine Momentaufnahme erstellt. Wenn man die Performancedaten eines Unternehmens unter die Lupe nimmt, wird man ein ständiges Auf und Ab feststellen. Erfolg ist sicher kein Zufall, aber er ist sehr flüchtig. Es sei noch erwähnt, dass die McKinsey-Studie zusammen mit dem „Women’s Forum for the Economy & Society“ erstellt wurde, einer amerikanischen Frauenorganisation. Es ist legitim zu fragen, ob und inwieweit das die frauenfreundlichen Ergebnisse der Untersuchung beförderte.

Keine Unterschiede

Hamburger Mediziner berichteten 2011, dass Frauen gesünder Karriere machen als Männer. Sie gehen bewusster mit ihrer Gesundheit um und hören besser auf die Signale ihres Körpers. Das Gegenteil kann in einer 2009 durchgeführten Studie einer Organisation namens SHAPE nachlesen. Demnach leiden weibliche Führungskräfte mehr als ihre männlichen Kollegen unter Stress und Gliederschmerzen und sind häufiger erschöpft. Das renommierte IFAK-Institut kam in einer Befragung von 664 Arbeitnehmern beiderlei Geschlechts zu dem Ergebnis, dass Frauen keine besseren Chefs sind als Männer. Das Gros der geschlechtervergleichenden Führungsforschung ist der Meinung, dass es zwischen Mann und Frau keine signifikanten Unterschiede im Führungsverhalten gibt. Auch zeigen empirische Forschungen keinen starken und konsistenten Zusammenhang zwischen Führungsstilen und Führungserfolg. Das Unternehmen „Profilingvalues“, hat im Zeitraum von Juni 2009 bis März 2011 die Antworten von 1.803 Fach- und Führungskräften männlichen und weiblichen Geschlechts (734 Frauen und 1.069 Männer) aus 250 Unternehmen analysiert. Das Fazit: „Männer und Frauen sind in allen Dimensionen prinzipiell gleich gut geeignet, gehobene Positionen im Berufsleben auszufüllen.“